微信——騰訊的“光榮革命”

大公司的地位之所以最終被新技術和新產品所顛覆,是因為大公司對新技術和新產品有一種制度化的勢利眼,強勢的主營業務決定了公司內部的基本生態,這些生態具有對新業務的那種自動防御和軟性的圍剿機制。

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吳伯凡:2011年1月21日騰訊公司推出了微信,到2012年9月17日,微信的注冊用戶超過了2億,而再過一個多月注冊用戶就可能達到3億,微信用戶如此迅猛的增速讓我們相信,要不了多久微信的用戶就會超過QQ的用戶量,最重要的是微信讓許多不曾使用或者不經常使用QQ的用戶成為了它的用戶,成為了一款真正為主流人群經常使用的移動互聯網產品。

以QQ為代表的及時通訊代表互聯網應用的一個時代,而眼下就像當初移動電話代替固定電話成為主流的通信方式一樣,移動互聯網正在代替以PC為主要終端的非移動互聯網,成為主流的應用,而微信成為移動互聯網時代的代表性的應用,在這個意義上我們可以說騰訊革了自己的命,并通過自我革命成功的完成了一種轉型。

微信是商業史上比較少見的一種案例,大公司通過自我變革、自我顛覆,在產業趨勢發生變化的時候成功的轉型,在新一輪的競爭中繼續領先,有很多一度成為行業領袖的公司,如柯達、戴爾、索尼、摩托羅拉、諾基亞、英特爾在新一輪的產業變革當中失去了競爭力,行業趨勢革掉了他們的命,而騰訊是為數不多的反例之一。

管理大師克里斯·祖克常常講到破壞性創新、顛覆性創新,大量的案例表明那些在產業中占據領先領導地位的占位的公司,最終被一個或幾個在野的小公司擁有的技術和產品,恰恰相反,他們要么本身就具有,要么可以輕而易舉的獲得這些技術和產品。

大公司的地位之所以最終被新技術和新產品所顛覆,是因為大公司對新技術和新產品有一種制度化的勢利眼,強勢的主營業務決定了公司內部的基本生態,這些生態具有對新業務的那種自動防御和軟性的圍剿機制。

比如說在柯達內部,膠片業務對數碼相機業務就具有一種自動的防御機制,在主營業務的大樹下,新興業務的種子即使得以發芽也無法生長起來,新業務的種子只能在遠離大樹的邊緣地帶生長起來,這被大公司的主營業務所統治的行業里面,新市場的增長是相當緩慢的,在相當長的一段時期他們都是作為縫隙的市場而存在,因為新產品有顯而易見的缺陷,使他們與成熟市場的成熟產品相比是不折不扣的丑小鴨。

大公司在某個時候也能意識到新產品并非那么無害,所以對他也會提高警惕,但即使是這樣他也很難通過占有征用新的產品、新的業務在新一輪的產業競爭當中再續輝煌,原因就在于他不可能放棄主營業務和主打產品,新業務可憐的市場規模無法支撐大公司正常運營所需要的資源。

大公司必須維護主營業務的道統地位,不自覺去移植新業務的成長,比如說在索尼就是這樣的,當主營業務部門發現新的業務新的產品對主營業務形成威脅的時候,那主營業務必然會對它形成強勢的這種圍剿。如此說來在位的大公司不可能發動一場自我革命來徹底刷新自己的商業模式,一個行業新的商業模式只能由在野的小公司來完成,套用一句時髦的話來說就是大公司的舊制度是引發行業大革命的原因。

但這并不是說在位大公司只有一種命運就是被送上斷頭臺,雖然近年來我們見證或正在見證這樣的故事,但是就像法國大革命并非是革命的唯一形式,法國大革命之外還有一種不流血的平穩過渡的革命,英國的光榮革命就是例證,自我顛復成功的關鍵是公司是否有效的區隔出舊勢力和新勢力的勢力范圍,以及區隔的時間點。

在公司的內部劃分勢力范圍實質就是讓新勢力和舊勢力屬于動機不對稱的狀態,首先就是要讓新業務看上去不太像是一種業務,把新業務劃定在一個業務特區里面,以那種幾乎是從事公益事業的姿態慢慢的成長,公司可以通過內部的創業或者是以投資控股的方式來建立新業務的保護力,如果沒有這種明確的楚河漢界,新業務和舊業務就很可能在公司內部兩敗俱傷。

還有一點就是時間的節點也非常重要,作為第二成長曲線的新業務他需要消耗大量的企業資源,這就要求公司必須在舊業務上處于如日中天的狀態,足以供應新業務所需要的種種的資源,在這種情況下來開展新業務,如果新業務已經或正在成為行業的大趨勢,既有業務的盈利能力就會大大的下降,再來培育這種新業務就為時已晚。

而騰訊的案例讓我們看到了另外一種思路,盡管目前微信的商業模式尚未明確,盡管QQ還顯示出相當強的盈利能力,但是互聯網通信已經進入了后即時通訊時代,這已經是越來越明朗的事實。微信曾經被認為是簡易的QQ版,其功能越來越朝著集成多種移動功能的方向發展,聊天在微信的功能份額中所占的比例越來越小,越來越成為將通訊、社交、媒體等諸多功能集于一身的數字化瑞士軍刀,QQ也許會在相當長的時間內存在下去,但其地位越來越接近于英國王室的地位,地位很高,但是逐漸的被邊緣化了,憑借微信,騰訊完成了一次君主立憲的光榮革命。

來自:21世紀商業評論網

SoLoMo(Social、Local、Mobile)遇冷,那些夾縫求生的創業公司們


2010 年,著名風險投資人 John Doerr 提出了“SoLoMo”這個概念,用以形容 Social、Local、Mobile(社交、本地、移動)三大技術在催生大批新興互聯網公司、驅動新一輪互聯網繁榮的巨大影響。

兩年后,曾經被視為引領這些技術趨勢的 Facebook、Zynga、和 Groupon 在上市第一年紛紛告吹,SoLoMo 的熱度開始回落。

對很多尚未上市、趁著漲潮之勢高歌猛進的公司而言,這也意味著,他們需要面對退潮之后的疲軟期。

有些原本準備在 Facebook 5 月 IPO 之后上市的公司暫緩了他們的計劃;另外一些公司開始逐漸在業務模式上與 Zynga 和 Groupon 撇清關系,生怕沾染同樣的晦氣;還有一些公司,則親歷了用戶增長曲線,目前正想方設法重塑往日病毒式增長雄風。

與此同時,還有數家 web 公司關門大吉。去年,Color?在它的社交圖片 app 上線之前,已經先聲奪人,獲得 4100 萬美元的風險投資。但這家公司目前已經崩潰,app 在年底也不會推出。

風投公司 Battery Ventures 的一名投資人 Brian O’Malley 就這樣說道:“SoLoMo 市場及其周邊市場的熱度正在下降。”“有一段時間,大家都不相信辦一家公司有多難。現在,他們開始嘗到苦果。”

消極話暫時打住。下面來看看三家 SoLoMo 領域的創業公司,是如何在泡沫時期獲得很高估值、很大融資,在 SoLoMo 遇冷疲軟時期又是如何應對的。

MOBILE(移動)

視頻分享應用 Viddy 的過山車之旅始于今年 3 月。在那之前,這家公司還只有 10 個人,大伙兒還在埋頭做事。3 月份的時候,Viddy 接入了 Facebook 開放圖譜,允許用戶自動在 Facebook 新聞流中分享自己的 Viddy 活動——就是這個舉動,讓 Viddy 逐漸獲得了關注、逐漸高調。

接著,通過 Facebook 接入 Viddy 的月活躍用戶開始劇增,3 月底的時候就已經從 1 月份的 6 萬增長到 89 萬。到了 5 月底,這個數字增長到 3100 萬。

于此同時,Facebook 在今年 4 月份宣布自己正在收購圖片分享應用 Instagram,出價 10 億美元,而這直接刺激了投資人,他們開始四處尋找下一個熱門。盡管 Viddy 那時候還沒有收入,但卻收到了不少投資 Offer。5 月,Viddy 宣布已經融資 3000 萬。而據知情人士透露,這家公司的估值更是高達 3 億 7000 萬。

“所有這些,都讓聚光燈打到了所有人始料未及的一個領域。”Viddy 創始人 O’Brien 這樣說道,“這帶來了問題和挑戰,當然也有機會。”

在所有問題當中,用戶的大量涌入讓 Viddy 的技術開始吃不消,有些人第一次嘗試應用的時候就無法登陸,另外一些人則發現應用運行很慢。有人開始通過電子郵件、或者在網上發帖抱怨這事。

“我們開始需要處理這些事情,這讓我們分了心。”O’Brien 這樣說道。

接著,Viddy 的用戶增長開始回落。到 7 月份的時候,通過 Facebook 連接到應用的月活躍用戶已經下降到 1090 萬;到了 11 月份,這個數字降到 65 萬。

“這種熱度幫助了 Viddy,但與此同時也傷害了它。”上面提到的投資人 O’Malley 這樣說道,他也是這家公司的董事會成員。現在的 Viddy 還有足夠資本運作好幾年,開發了后端技術,并擁有了 4000 萬注冊用戶——這個數字跟今年年初相比,還是增長了 10 倍。不過,“這種空前的熱鬧改變了門檻和標準,也讓 Viddy 在某些事情上失去了專注。”

對創始人 O’Brien 來說,他現在要回歸優化應用這些最基本的操作。目前,Viddy 大概有 30 名員工,還在招募當中。另外,Viddy 還在本月發布了 Android 版,并計劃在明年年初推出新版應用。

O’Brien 說,他并未在起起伏伏中掛掉,Viddy 已經“學到不少”。

“這種熱度只是一時的”,“讓我們覺得慶幸的是,在過去的 6 個月中,我們終于可以不受噪音干擾,安安靜靜工作。”

LOCAL(本地)

對團購網站 LivingSocial 來說,2012 是各種收縮(業務、價值、員工)的一年。

這家團購網站去年同競爭對手 Groupon 一起高歌猛進,總共募集 5 億 8000 萬美元,其中最后一輪 1 億 7600 萬美元的融資也讓這家公司的估值達到 50 到 60 億美元。用這些錢,LivingSocial 擴張并創建了自己的品牌,并在電視上大投廣告。

于此同時,據知情人士透露,LivingSocial 在去年夏天的時候就已經在跟投資銀行討論 IPO 的事情,準備募集 10 億美元。那時候,LivingSocial 眼里只有 IPO 了,有人這樣說道。直到,Groupon 在去年 11 月 IPO,有人質疑團購商業模式的可持續性,而其股價也開始下跌…

現在,LivingSocial 已經將 IPO 暫時擱置在一邊,而它的估值也在下降。占據了 LivingSocial29% 股份的亞馬遜稱,其賬面價值已經從 6 月份的近 10 億美元跌到現在的 3 億 2400 萬美元。與此同時,Groupon 的股價則跌了近 80%。

“當我們僅僅是在跟 Groupon 賽跑,而它的價值又一路狂跌時,LivingSocial 無法置身事外。”其投資人 Jeremy Liew 這樣說道。

現在,LivingSocial 也不再投放電視廣告。在 10 月份的第三季度財報中,這家公司的運營損失達到 5 億 6500 萬美元,而 2011 年全年的運營損失也才 4 億美元。

上個月,LivingSocial 宣布裁員 400 人,或者說是 4500 員工的 9%。與此同時,它將客服部門從總部搬到了亞利桑那州,另外也削減了部分辦公室空間。

現在,LivingSocial 則試圖跟 Groupon 劃清界限,開始提供訂餐服務,并跟 Biz Markie 推出了烹飪教程。這家公司稱,他們支持這類項目,是因為這些服務可以由他們合理定價,而不依賴于離譜的折扣。

另外,LivingSocial 的投資人稱,他們對這家公司的發展軌跡還是滿意的。在 10 月份的一份員工通告中,LivingSocial 創始人 O’Shaughnessy 稱,剛剛過去的 9 月份也是這家公司第一次實現正向現金流。

“現在,只會存在兩種可能性:要么是公共市場意識到 Groupon 更大的價值,要么,我們繼續拿走 Groupon 的市場份額。”上面提到的 LivingSocial 投資人 View 這樣說道,“任何一種可能性或許都需要幾年時間才能實現,不過,這沒關系。”

SOCIAL(社交)

Kevin Chou 想要告訴這個世界,他的社交游戲公司 Kabam 跟 Zynga 不同。

但很諷刺的是,“我們沒法向市場說明,我們確實跟 Zynga 大不相同。”

Chou 的公司成立于 2006 年。Zynga 的崛起讓投資人向社交游戲拋出了橄欖枝,Kabam 自然也從中受益——在去年 5 月的最后一輪融資中,這家公司募集了 1 億 2500 萬美元,估值達到 5 億 2500 萬美元。

但現在,Zynga 已經狠狠跌跤,投資人對社交游戲公司也避之不及。Mayfield Fund 的一名風險投資人就說,他基本上已經放棄投資社交游戲開發商,其中一個原因是,來自諸如 Facebook、iPhone 的這些新型平臺的增長浪潮已經就此打住。

“投資人現在已經開始懷疑,”Chou 這樣說道,“這也使得在 IPO 路演時,我需要費更多的口舌,跟他們說清楚自己跟 Zynga 的差別。”

實際上,Chou 計劃在未來兩年實現 IPO。他聲稱這家擁有 580 號員工的公司跟 Zynga 不同,因為 Kabam 的游戲更為復雜,比如它的戰略游戲“Kingdoms of Camelot”(卡米洛特王國),而 Zynga 的游戲則更為隨意,比如“CityVille”(城市小鎮)。

另外,Zynga 在移動端還非常弱,它最出名的幾款游戲也依托于 Facebook。與此不同的是,Kabam 只有 30% 的營收來自 Facebook,其他營收則來自其他合作網站和移動端。

不僅如此,Chou 稱 Kabam 還在快速增長,本年度的預估營收也將達到 1 億 6000 萬美元,跟 2011 年相比增長了 60%。與此形成對比的是,Zynga 最新季度的營收下降了 11%。

不過,Kabam 的錢包可并未豐滿——這家公司在過去花了不少現金收購其他游戲工作室。Kabam1 億 2500 萬美元的融資已經花了過半,還剩 4500 萬美元。

但 Chou 聲稱這也是 Kabam 發展計劃的一部分。“在過去 6 個月,銀行家們已經對我們表現出更大的興趣。”另外,Chou 還補充到,公司 2013 年的 15 款新游戲目前也在努力開發中,他們也準備推出新的業務線。不過,他拒絕透露具體細節。

via?WSJ

來自36Kr

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