社區商業大戰:瞄準“最后一公里”商機

大賣場模式衰退的背景下,一種算不上時新但更貼近消費者的社區商業形態正在反潮流興起。

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還在擔心沃爾瑪即將一統天下嗎?這個《財富》雜志10年前提出的論調曾讓不少中小零售業者膽戰心驚,但看看現在“山姆大叔”的窘境吧:退出日本,失意韓國,印度甚至都不歡迎它的進駐。在中國,沃爾瑪的日子同樣不好過。電子商務的沖擊,房租和人力成本的上漲,以低價為主要特色的營銷手段不再吸引消費者……其實不單沃爾瑪一家陷入衰退,它的同儕們,家樂福、樂購等零售大佬們日子都不如以前好過了,在中國也不時傳出關店調整的消息。

在這種大賣場模式式微的背景下,一種算不上時新但更貼近消費者的社區商業業態正在反潮流興起。所謂“社區”的概念,最早由德國社會學家滕尼斯在1887年提出,是指聚集在一定地域范圍內的人群構成的社會生活共同體。社區商業最早于20世紀50年代在美國誕生。當時由于家庭汽車的普及,以及城郊新建的發達的高速公路,使得美國城市居民大量向郊區擴散,由此產生專門為郊區新建居住區居民服務的社區商業。

社區商業,這一商業形態成為城市商業的基礎,它的服務人口一般在5萬人以下,服務半徑一般在2公里以內。由于這一商業的屬性決定了它的總規模一般應控制在3萬平米以內,商業業態的設置也有較強的針對性。在歐美發達國家,社區商業早已成為居民綜合消費的載體,約占社會商業支出總額的 60%,人均商業面積達1.5平方米至1.8 平方米。

隨著中國城市化進程的加快,人們從早先的平房和四合院住進了鴿子籠一樣的小區里,人們之間的社區情感也隨同傳統街區一并消失。由于水泥森林阻斷了人與人之間的互動和交流,再高檔的小區也僅能提供住宿功能,無法還原從前的街區。

傳統社區的一個夫妻雜貨店就能成為社區空間的生活中心。”清華大學社會學系博士生導師羅家德告訴《環球企業家》。在羅看來,從前的夫妻雜貨店由于在一個社區里常年開店,從而能夠認識社區里大部分居民。顧客會在店里寒暄,小孩放學會在周圍玩耍,老人也可能在店門口支個棋盤下棋引大家前來圍觀。因為人際關系的連結,“這里變成一個公共空間,大家聯絡感情的地方”。

在羅家德常年居住的臺灣,現代社區的社區情感主要靠社區營造活動重新凝聚。20世紀80-90年代,臺灣和今天的大陸一樣,因為工業化、城市化與全球化,城市小區成了人們睡覺的地方,居民不再互動與連結,所以社區營造運動興起,很多NGO或公共知識份子進人社區,靠著各種社區活動把深鎖在自己家中的居民找出來,教他們自我組織,自我治理,最后他們能自行解決很多政府做不完整的社會福利工作,如養老、育幼、青少年輔導、成人終身學習等等。

最早看到深度介入社區,通過重構社群關系來推動商業發展的是房屋中介公司。上世紀八十年代,臺灣的房屋中介開始學習日本和美國,引進社區深耕的模式,這意味著中介需要像做公益事業一樣,培育社區組織日常的互動活動并提供各種便民服務。

以臺灣著名的房屋中介公司信義房屋為例,通過建立“社區一家基金會”,經常為社區組織提供資金,讓社區居民和NGO提案,基金會給予培訓和資金,組織出各式各樣的活動,如家庭主婦學習交流的媽媽教室和讓小朋友在課后結識交友的兒童劇場,“他們自己組織起來還可以解決圖書室、終身教育、養老等問題”,羅家德說道。由于有了社區活動作為交流的平臺,社區里鄰里間的關系再次親密了起來,居住地也重現生機。

傳統街區鄰里概念的瓦解,和圍繞它而起的社區商業,在中國顯然還沒有大規模成型。在我國社區商業領先的北京,人均商業面積目前僅約0.9平方米。“國內沒有社區,只有小區,因為國內房地產的發展也就十來年的時間。”上海尚益咨詢總經理胡春才對《環球企業家》表示,國外一般把多功能配套的商業設施及居住群體所有機構的集群統稱為社區商業,但目前國內要找到這種完整版的社區商業似乎不容易。

“千店千面”

但國內也已經有越來越多的企業將目光投諸到這種社區商業,這“最后一公里”的商機上。

最先瞄準社區商機,希望靠融洽的社群關系帶來銷售增長的是各種零售便利店和社區超市等。

在城市化演進的過程中,便利店和社區超市其實一直擁有自己的生存空間。“遠親不如近鄰”,也許更能表明社區店存在和發展的價值:居民把大賣場比作長輩,偶爾去“看望”一次;社區店是鄰居,天天都要見面。也正因此,最具融洽社群關系動力和能力的是這一商業形態。

社區內的小型超市和便利店之所以能在社區生存多年,原因之一就是員工與顧客已經形成了“熟人關系”,一些社區型超市甚至推出了幫助顧客照看老人和小孩等服務。

“那些開在社區的加盟店,由于店員長期固定,他們與街坊鄰居已經形成了這樣的默契。”全家便利店上海福滿家便利有限公司的服務商品部組長金若凡告訴《環球企業家》。全家便利店目前在上海的加盟店比例大約為30%,且通常加盟店的營業額都會高于直營店。這是由于加盟店老板經營自己的生意通常會更加賣力,在維系客源方面也更為用心。在開店前,全家便利店會為店長提供3到6個月的培訓,其中的一項培訓內容就是熟記老顧客,增強與他們的互動。

在羅森便利店的古北新區店,當員工注意到周圍一些打高爾夫的居民每周末都會把這里當做碰頭集合的地點時,便在那個時間段把電視屏幕改播了高爾夫相關的內容,之后又與一些高爾夫器材公司聯系,將相關的產品和雜志擺在店里銷售。據上海羅森給出的數據,通過對商品、店鋪和服務的重新設計規劃,平均每家店的營業額提高為原來的1.5倍到2倍。

對于便利店業發達的日本和臺灣來說,便利店除了是人們購買日用商品的地方,更是享受各類服務的場所。除融洽社群關系的努力外,中國的便利店如今也都正在絞盡腦汁地營造產品和服務的差異性。出身于天津總工會合作社的津工超市所開創的“津工模式”值得稱道。

“離消費者越近,離競爭就越遠”,從2004年底開始,津工開始實行抓小放大,向社區逐漸靠攏的策略,所開店鋪大多是180平方米至220平方米的社區店。津工將蔬菜作為突圍切入點,承諾蔬菜價格比市場便宜10%。這在業內人士看來是“自尋死路”的做法,因為社區店銷售蔬菜,量小、損耗大,毫無競爭優勢。但津工有自己的看法,“顧客進店買菜的同時,可以帶動其他商品的銷售,總體上的利潤并不會減少。”

集中精力發展社區店之后,津工利潤快速增長,從2005年至2010年,5年之內增長了10倍。嘗到甜頭后,津工開始進一步盡量滿足居民的多種需求,與國家電網合作代收電費;和鐵路合作賣火車票;又和中國銀聯天津分公司合作,通過門店的POS機為居民代繳手機費和交通違法罰款……它甚至聲明,自己不是一家零售企業,而是一家服務企業,旨在打造“社會一站式服務”,通過各種貼身服務吸引顧客、提高競爭力。

事實上,便利店和社區超市代理各種公用事業費的繳費業務幾乎并不能給便利店帶來多少利潤,但他們看重的并非這點毛利。“繳納公用事業費的人力支出與利潤不成正比,幾乎就是不賺錢的。”全家便利店上海福滿家便利有限公司的行銷部經理吳玲玲這樣告訴《環球企業家》。在便利店的尖峰時段,顧客買一個便當,便利店能獲取幾塊錢的利潤,而一筆公用事業費的繳納可能才賺幾毛錢,可是辦手續的時間卻大大超過直接賣一個便當的時間。從收益的角度考慮,如果把繳納公用事業費的時間全部花在購買正常商品上,必然能給便利店帶來更多收益。“盡管這項業務的利潤微薄,我們也不會因此停掉這些服務。便民服務就是為居民提供方便,不能因為不賺錢就不做了,便利店缺了這項業務就不能稱之為便利店了。”吳玲玲說。

“標準化運作不是簡單的裝修風格統一的‘千店一面’,而是要追求更了解消費者,服務更有針對性的‘千店千面’。”在胡春才看來,社區超市和便利店必須在生鮮商品經營、非實物商品經營的服務類項目開發上多動腦筋,從這些方面去綜合地提升消費者的生活質量,從而獲得足夠的客流和客單來保證自己能夠盈利,社區商業最突出的特征就是以差異化來滿足消費者的個性化需求。而在消費者個性化需求中,非商品性需求(諸如快遞、各種繳費項目、買火車票和各種演出票,甚至是代看小孩和老人等等)和情感訴求的需求(比如到你店里你能夠喊得出他的名字,他來買肉,你立刻知道他買多少、想怎么燒著吃、想買哪一塊肉等等)最為重要。

大公司小生意

除了便利店和社區超市外,越來越多的企業也開始放下身段,走進社區。

“由傳統的被動等消費者自己上門,變為主動的送服務給消費者。”近年來正推動由制造業向服務業轉型的海爾則是企業深入社區的典型代表。2008年,海爾開始推動將原先的售后服務中心轉型升級為售前、售中和售后服務一條龍的社區店,后來又漸漸吸收有運營能力的經營伙伴組建新店。

海爾公關部負責人告訴《環球企業家》,在發現不少社區居民購買完全部家電后,會面臨安裝的問題后,海爾推出了集設計、安裝、服務于一體的成套精致服務,社區居民只需告知家電使用需求,社區門口的海爾專賣店就會派設計師親自登門,根據房屋裝修風格,提供一整套的家電解決方案。此外,根據社區居民的安全需求,海爾專賣店還推出免費測電、測甲醛的服務,真正從消費者的角度出發,考慮他們的需求,從而完善自身服務,因此得到消費者的熱捧。

但他們最開始試點的時候,也遇到了很大困難。“社區店老板和售后服務人員一開始并不主動,甚至是抵觸,我們的管理人員就幫著老板來經營,并且引入激勵機制,后來服務人員的收入慢慢增加了,他們的積極性就慢慢被調動起來,老板看到了店盈利額的提升,也開始主動推廣。”海爾公關部負責人說。

據了解,截至到2012年底,分布在全國各大中城市社區的海爾專賣店已經有2952家,主要分布在一級城市以及二級城市的居民小區附近,是與日日順渠道(專注于二級以下城市及農村市場)和連鎖渠道(國美、蘇寧等)互補的銷售渠道。海爾通過做社區店,最大限度地黏住用戶,掌握更全面的用戶資源,由傳統的被動等消費者自己上門,變為主動的送服務給消費者,銷售也得到了顯著提升。

同樣在進行類似嘗試的還有萬科物業近年來針對業主所做的第五食堂、萬物倉和幸福驛等多種嘗?試。

所謂“第五食堂”,按照萬科的定義,是指在家庭、單位、學校、街市酒樓之外,為社區居民開設的第五個就餐空間。第五食堂的最初緣起實則是萬科在杭州開發的良渚文化村,由于遠離市區,各種配套設施不便,為給業主帶來更多便利他們才想出了這個對策。

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在杭州良渚文化村開設的社區食堂取得成功后,萬科決定在全國范圍內推廣開來。去年開始在北京、上海、杭州、廣州等近十處物業試水,逐漸摸索出一整套標準化、可復制的經營模式,并最終統一命名為“第五食堂”。據了解,萬科物業已經專門組建了深圳市第五食堂餐飲有限公司,正在全國近300個樓盤全力推廣建設。

實際上,萬科物業在涉足這些項目之前也是慎之又慎,做了很多調研和意見的征詢。“第五食堂最大的特色是安全,用萬科的品牌做餐飲,我們不敢在食品安全上有任何疏忽。再加上方便、口味、環境,形成了客戶排隊的現象。”萬科公司回復說,第五食堂注重文化性,除了解決業主就餐問題外,還兼備了家庭、鄰里聚會交流的功能,使社區文化更為豐富,“在中式快餐連鎖中,沒有一家能像萬科物業布局這么廣,孵化以后,我們未來更希望與專業公司合作。”

幸福驛站則是萬科物業以社區實體店的形式為萬科業主提供的“一站式”管家式的生活服務,包括房屋租售、車票代購、水電費代繳、組織團購、業主子女課外輔導、午托晚托、家政服務等,目前在全國范圍內也已經有210家。萬物倉則是在幸福驛站的基礎上,為業主提供的一種自存倉服務,業主可以把一些暫時不使用的日常用品臨時寄存在這類地方,并支付一定的租金費用。

“萬科一貫認為要建設有人住的住宅才是真正可持續的社區,為了增加同客戶更多的接觸點,增加便民措施,食堂只是一個小小的舉措,未來還會有菜市場、便民診所等設施。”萬科副總裁毛大慶將其歸于萬科對居住的理念推進。

據了解,自2008年萬科物業事業部完成與地產之間的建管分離、自負盈虧以來,一直背負著盈利壓力。由于我國的物業管理費實行政府指導定價,大多物管公司的毛利水平只能維持在5%至10%這樣一個水平,萬科的這些舉措也被認為主要目的是增加自身盈利。“萬科物業這些舉措目的是讓客戶生活得更便利,更幸福,而物業管理的主要收入還是物業管理費。”萬科對本刊回復稱。

據了解,除萬科之外,綠城房地產集團有限公司目前也正在和第三方在自己的小區開設菜市場,更早還有深圳市彩生活物業管理有限公司向小區內的業主推出過賣米賣油等服務。強調深耕社區的臺灣中介公司更是把社區作為了一個重要的金礦。羅家德介紹說,臺灣的房屋中介現在全部已經把社區服務當做他們標配,如他早先看到“有巢氏”中介公司就打廣告宣傳他們的中介門店經理如何深入社區,“小巢”(有巢式門店經理的代號)在社區和家家戶戶打成一片,扮起了社區服務員的角色。

對地產商和物管公司的這些舉措并非都是一片叫好聲。“物管公司做這些短期內肯定可以實現盈利,但長期來看還是有較大風險,比如爆發食品安全問題等怎么辦?”萬科物業創始人,深圳之平物業發展有限公司董事長陳之平對《環球企業家》表示。在他看來,物業管理公司的本質就是應該踏實做好小區內物業的管理和服務,包括設備配套設施的管理維護、延長社區設備的運營時間等,而非舍本逐末去經營其他東西,“當然在小區設施配套不完善的時候做一些還是可以理解。”

但對這些地產商、中介和物管公司來說,他們看重的也并非社區商業單純帶來的收益。更好的服務顯然對品牌和其他項目的銷售也會帶來促進。他們將一個社區營造好以后,這一地區的房價就會因為鄰里和睦和居家感佳而提升,而社區業主因為在社區活動中已經和他們熟識,則會出于信任在買賣房屋的時候與其做交易。根據萬科早先的內部調查結果顯示,客戶選擇萬科產品的前3個理由中,有75%的被訪者都勾選了萬科物業一項。

“企業家要有社會責任感和胸襟,如果他短視,每天在算短期的利益,他不可能做這個事。”羅家德認為這種社區耕耘則并非朝夕之事,他亦希望內地的房地產業也能將耕耘社區作為一項長期投資。

“最后一公里”難題

對于社區商業,更早顯示出興趣的其實是電商網站。早在2007年,淘寶就曾推出“淘1站”,在全國招線下加盟商。但“淘1站”并沒有像當初計劃的那樣遍地開花,目前剩下的幾十家店鋪,主要集中在長江以?南。

根據淘寶網的調查數據顯示,80%的網購人群年齡集中在18歲至35歲。以至于在很多人看來,網購似乎是年輕人的專利。中老年人因為對電腦的操作、對網購流程不熟悉等因素,往往不能享受到價廉物美、貨真價實的網貨,但這些人正是社區商業的主要目標消費人群。

在這種形勢下,一些針對沒有太多時間或不太熟悉網絡購物的社區居民,尤其是中老年朋友的線下代購店開始興起。杭州買吧企業管理服務有限公司就是采取與在社區學校周邊各種便利店、雜貨店等店鋪合作,給這些店配備電腦并接通網絡,對店員進行培訓,將這些店發展成一個代購終端,幫助一些沒有太多網購經驗的人,讓他們通過代購的模式實現網購。

此外,這些代購店還可以幫用戶交水電費、買電、訂機票、訂酒店等。這些服務都可以通過淘寶網平臺和支付寶來實現。另外,代購店還可以幫快遞公司代簽代送包裹,這樣的服務可以從快遞公司分取收?益。

有分析指出,電商的社會化本地化或許會成為一種趨勢。但一些更加針對社區人群做蔬菜、零食和生活品分類的垂直網站,目前卻還鮮見特別成功者。北京一家知名生鮮電商“優菜網”歷經2年艱難發展,近日便突然宣布以150萬元出售。這個希望“像送牛奶一樣送菜”的電商除了沒能提供比傳統菜市場更好的購物體驗外,對于小區住戶家門口突然冒出來的大箱子,很多物業都為安全計而無法接受,有的甚至給拆?了。

“這種瞄準社區居民的電商網站,必須提供高端或生鮮產品才能找到自己的出路,要不然就會被這些物流成本費用拖死。”胡春才對《環球企業家》表示。

但對更多電商來說,快遞能力不達標,物流成本過高才是“最后一公里”的最大難題。在如今的小區里,撇開寄存鑰匙這種關乎家中財產安全的事不談,就算是接收快遞這樣的瑣事也不甚方便。不少人會在不在家中的時候接到快遞送達的電話,偶爾也有在家苦等快遞上門卻遲遲不來的遭遇,快遞員自己也會花太多無謂的時間在送貨無人和等客戶回家簽收上。

但這也成為了為消費者提供待寄待收業務的物流自提點出現的原因。然而這個理應很受歡迎的自提點,如今并沒有太大的作為。去年七月,京東關閉了其試行半年的地鐵自提點。2010年起,新蛋和宅急送合作建立自提點,但其至今僅分布在18個城市,且每個重點城市2至3個自提點覆蓋面規模甚小。2011年底,順豐從大本營深圳起步,在全國自營了100多家集收發快遞和零售業務為一體的便利店,卻在去年9月的時候,傳出了北京便利店終止零售業務的消息。

從目前諸多電商和物流的自提點中不難看出,網點覆蓋面小讓這種理應受歡迎的業務成為了雞肋,而必須布局在交通便利、居住人口多的自提點還需要承受包括租金、管理在內的過多成本,這讓自營自提點的大規模鋪設更為不利。

“一些比較大的電商做自提點都是各自為政,這有一個很大的問題就是重復投資”,在中鐵物流前營銷副總裁馬珺看來,克服高成本,從而大范圍鋪設自提點的一個方法便是讓幾家電商和物流公司形成共同的合作。“每家電商適合自提的訂單量是有限的,(各自為政)沒法形成規模效應”。

降低自提點成本的另一個方式,則是將物流的最后一公里交給專門的第三方,由他們來做二次投遞(上游物流公司交給第三方后,再由第三方在顧客合適的時間送貨)和代收發快遞。如今,京東與成都wowo便利店、順豐與北京物美便利店、DHL與上海全家便利店,便使用的這種模式。

更進一步的業務在于,目前在北京和上海已經出現了收貨寶這樣專門代收發快遞的第三方。該公司在北京和上海已有近3000個自提點,與京東、蘇寧、當當、天貓、淘寶、順豐均建立了合作關系,并將合作店面從便利店擴展到了同樣選址意在便民的藥店、干洗店和雜貨店。顧客在填寫收寄件地址時可以直接使用自提點的地點以防個人信息泄露,提貨時也只需提供自提點發送至其手機上的密碼便可輕松取走物品。

然而在馬珺的設想中,自提點不僅應該多網點地開設在便民的地方,也應在硬件上有所配備,比如現場需要一臺可以上網對比貨品的電腦,一個供顧客排隊等候的休息區,以及可以儲備生鮮產品的保鮮柜。再加上同合作伙伴談判分成,以及培訓、管理的花銷,第三方自提點的成本仍然不容小覷。唯有讓更多的企業以分享資源的方式加入,自提點才能從網點鋪設和硬件配備上得到提高。“但是中國很多行業都非常不愿意去分享,不愿意去共同做一件事。”馬珺說道。

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